すべての仕掛りをゼロにすることが常に正解とは限りません。サプライチェーンの寸断リスクや突発的な機械トラブルに備えるため、工程間にあえて適正な「緩衝バッファ」としての仕掛りを配置する戦略的ストックは存在します。では、仕掛りを味方にできる組織と、仕掛りに窒息させられる組織の分岐点はどこにあるのでしょうか。
厳格な仕掛り制限の導入が「向いている組織」
- 要件変更や設計修正が日常的に発生する組織：ITアジャイル開発チームや受託型クリエイティブ制作など。仕掛りを最小化しておくことで、顧客の急な仕様変更による手戻りコストを極小化できます。
- 運転資金の回転率が事業継続を左右するスタートアップ・中小企業：現金の流動性が生命線である組織は、余分な仕掛りを抱える余裕はありません。「着手を遅らせ、着手したら最速で完了させる」フローが必須です。
- マルチタスクによるミスや納期遅延が頻発しているチーム：メンバーのスキル不足を疑う前に、まず組織全体のWIP制限を導入すべきです。
仕掛り制限の一律適用に「慎重になるべき組織」
- 原材料の調達リードタイムが極めて長いプロセス産業：輸入原材料の入手が数か月に1度しかない製造現場では、一定の仕掛品ストックを持たなければライン停止による莫大な機会損失を招きます。
- 季節変動による需要スパイクが極端なビジネス：クリスマス商戦や特定の大型イベントに向けて一気に納品するモデルでは、閑散期に計画的な仕掛り蓄積を行わなければ需要を満たせません。ただし、精緻な需要予測と確固たる運転資金の裏付けが前提条件となります。
