日本におけるジョブ型雇用のパイオニアとして知られるのが日立製作所です。同社は2026年代初頭から段階的に制度導入を進め、現在では国内グループを含む全社員を対象にジョブ型人事制度を完全定着させました。全職務に対してジョブディスクリプションを整備し、社内公募制度を拡充したことで、若手社員が自ら手を挙げて希望のプロジェクトや海外拠点へ異動できる仕組みを確立しました。
公式の発表資料や人事報告によると、日立では全社的な業務効率の可視化が進んだほか、中途採用における専門人材の獲得競争力が大きく向上しました。従来の年功序列では提示できなかった高額な年俸設定が可能になり、先端IT領域やグローバル戦略部門において優秀な即戦力を確保することに成功しています。
また、KDDIや富士通、資生堂といった大手企業も相次いで人事評価制度改革を断行しました。富士通では国内グループ一般社員約3万5,000人を対象にジョブ型人材マネジメントを適用し、年齢や学歴を問わない登用を推進しています。しかし、先行企業の事例をつぶさに取材していくと、輝かしい成功譚の裏で、日本企業ならではの制度的軋轢が浮き彫りになってきました。
